אדיט, מחקר עיסקי גלובלי

אג’ייל בעולם כבר מזמן פלש לסקטור הבנקאות. מתי ינחת בארץ?

שיטת העבודה החדשנית מכה גלים בכל התעשיות שחוות טרנספורמציה דיגיטלית, סקטור הפיננסים בראשן. ימים יגידו אם שיטת העבודה שעשתה מהפיכה בצוותי הפיתוח תתורגם בהצלחה בבנק הישראלי.

אג’ייל לכולם
אג’ייל זה כבר מזמן לא רק שיטה לחברות ומחלקות תכנה, ו”ישנם בנקים בעולם שכבר השלימו את המעבר בהצלחה על פני כל הארגון”. בנק ING ההולנדי, שנחשב לאחד המתקדמים בעולם התחיל להשתמש בצוותי תכנה אג’יליים כבר ב-2011, וצלח את הרחבת השיטה מחוץ למחלקת ה-IT כבר לפני שלוש שנים. עם זאת, נראה כי בנקים מועטים זכו להצלחה היוצאת מן הכלל של החלוץ ההולנדי.
שיטת העבודה אג’ייל נהגתה במקור עבור צוותי פיתוח תכנה, ומקדמת תפיסה של מחזורי עבודה קצרים ומישוב מתמשך לצד עצמאות והובלה של העובדים בפרויקטים.
השיטה עומדת בניגוד לשיטות הווטרפול, להיררכיה ארגונית קשיחה, ולהתנהלות בפרויקטי ענק. בערך כל מה שאנחנו רגילים לחשוב עליו כשאנחנו חושבים על בנקים.

לאט ובטוח או מהר וכואב
מומחים רבים בתחום טוענים שהמעבר לאג’ייל צריך להיות גורף וכולל בגלל השינוי התרבותי העמוק שנדרש, מעבר לשינוי הארגוני הטכני. עם זאת, ממחקר שבצעה חברת אדקיט עולה כי בפועל רוב הבנקים בעולם בוחרים להטמיע את שיטת העבודה במחלקות ה-IT שלהם לפני שהם פונים לשאר הבנק, מהלך שנועד בעיקרו לשפר את ניהול הסיכונים, פקטור שסובל מהזנחה ברוב העסקים הישראליים, אך לא בבנקים, לגמרי לא.
אחד מיוצא הדופן במשוואה זו הוא בנק ANZ האוסטרלי, השלישי בגודלו במדינה, שעבר שינוי מאסיבי לשיטת העבודה המתקדמת תוך פחות משנה. התוצאה? כאוס.
מנכ”ל הבנק עצמו לקח אחריות על התופעה שכללה – פחד, בלבול ואי ודאות מצד רבים מהעובדים, והודה שמדובר בחלק מהתהליך, והוסיף שעד 10% מעובדי הבנק פשוט לא יצלחו אותו.

לעבוד בראש אחר
אתגרי הטמעת אג’ייל מחוץ למחלקות ה-IT הם משמעותיים, במיוחד בארגוני ענק בעלי היררכיות עמוקות כמו בנקים מסורתיים. השטחת ההיררכיה הארגונית, יצירה של צוותים משולבים, מישוב שוטף, שחרור מוקדם ומהיר של מוצרים, ומתן עצמאות לצוותים רק מתחילים לצייר את תמונת השינוי הארגוני הנדרש מהבנקים.
“עם זאת שינוי ארגוני אינו מספיק, ודרישותיו מתגמדות לנוכח הבעיות הפסיכולוגיות והתרבותיות שמציג המעבר. הצורך בשינוי תהליכי עבודה מהיסוד, שבירת המנטליות שבה כל מנהל טרוד באחריות המקומית שלו, והיכולת להאציל קבלת החלטות, מוגבלת ככל שתהיה, לעובדים בשטח, הם המחסום הגדול במעבר, והסיבה שבעתה המעבר עלול להיכשל לחלוטין”, אומר מיקי זכאי, מנכ”ל חברת המחקר אדקיט.
גם שיין אליוט, מנכ”ל ANZ אמר בראיון ל- RFI Group ש”מי שחושב שאג’ייל זה בסך הכל חבורת אנשים שמתרוצצים בצווארוני גולף וג’ינס טועה”, בהתייחסו לאווירה החופשית שמלווה כביכול את האחריות האישית שאג’ייל מקדם. “למעשה”, הוא אומר, “מדובר בשיטה שדורשת יותר דין וחשבון ופועלת בדדליינים הדוקים יותר, אך מנוהלת בצורה שונה לגמרי.”
בשורה התחתונה, הטמעה של שיטת אג’ייל מעבר לצוות התכנה הקטן דורשת התמודדות בקנה מידה אחר.

להמציא מחדש את השיטה
הבנקים בישראל יצטרכו להתמודד עם בעיות של הטמעה בהיקפים רחבים והתאמה לסקטור הפיננסי, אתגרים שהשיטה המקורית מתייחסת אליהם ברמת העקרונות בלבד. חזון ומנהיגות מצד מחלקות משאבי האנוש יהיו קריטיים לסיכויי ההצלחה של המעבר, וידרשו מהם להגיע לרמות היסודיות של אופי הגיוס בבנק, שיצטרך לספק עובדים עם “ראש גדול” ויחסי אנוש מצוינים, אפילו על חשבון מומחיות מקצועית.
ניהול הידע, הוצאה לפועל של פרויקטים רחבי יריעה, שליטה בסדרי עדיפויות ונראות להנהלה הבכירה הם רק חלק מהנעלמים שכל בנק יצטרך למצוא להם את הפתרונות שמתאימים למציאות שלו.
ארז טצ’ר, מנכ”ל אג’יילספרקס הסביר שכשזה מגיע לאג’ייל “המכשול הכי גדול הוא ה-DNA הארגוני והנהלות הארגונים”. כך שבין אם הבנקים בישראל יבחרו לעשות את המעבר, ובין אם הוא יצליח, ובאיזה מידה, תלוי לגמרי בהם, ובהון האנושי שהם מייצגים.